Когда необходимо внедрять call-центр?

Эксперт-Урал №21 (557) 27 мая 2013

Информационные технологии /  Наберите 0 

Автор: Ермак Сергей  

Чтобы контакт-центр стал эффективным, он должен интегрировать максимальное число каналов взаимодействия, вписаться в сквозной бизнес-процесс выстраивания отношений с клиентами и дарить этим клиентам положительные эмоции.  

20 минут — столько я потратил на звонок в контакт-центр одного из операторов связи, пытаясь в середине мая договориться о переподключении телевизора после ремонта. События разворачивались примерно так. Я оформил заявку на подключение на сайте, но со мной никто не связался и монтажник в назначенное время не пришел. Тогда я позвонил на единый номер, терпеливо выслушал автоинформатор, который, как обычно, предложил мне нажать на кнопки от 1 до 8 для того, чтобы прослушать разного рода информацию, и только в самом конце заявил, что для связи с оператором я могу нажать 0. Далее последовал диалог: 

— Здравствуйте, я звоню вам из Екатеринбурга, мне хотелось бы переговорить со специалистом по вопросу переподключения телевизора.

— Мы Екатеринбург не обслуживаем, я вас переключу на отдел, обслуживающий ваш регион…

Прошло 15 секунд.

— Здравствуйте, я звоню вам из Екатеринбурга…

— Мы Екатеринбург не обслуживаем, я вас переключу…

После четвертого переключения мне все же попался оператор, обслуживающий мой регион. Но оказалось, что по вопросам подключения я должен был набрать другой «единый номер». Перенабрав, быстро нажав 0 и на этот раз с третьего раза попав на оператора своего региона, я обратился к нему с тем же вопросом:

— А у вас заключен договор?

— Да, мне нужно просто по новой подключить слаботочку.

— Тогда вам не к нам.

— А куда?

— В абонентский отдел.

— Дайте телефон.

— У него нет телефона, вам нужно подойти туда, написать заявление, оплатить работы и ждать.

— Меня это не устраивает. Я хочу оформить заявку по телефону. Ну или дайте мне телефон вашего начальника или коммерческого директора.

— Мы такими данными не располагаем. Вам нужно подойти в абонентский отдел…

— Тогда я хочу оформить претензию.

— Хорошо, но звоните тогда по другому номеру.  Претензию я в итоге оформил, и мне даже перезвонили. Через пять дней, когда телевизор я уже подключил, просто позвав приятеля, работающего в региональном подразделении телеком-оператора.   Мораль: сегодня практически любая компания сферы услуг декларирует наличие контакт-центра. Однако для некоторых он как очки из басни про мартышку. 

Рубикон перейден

Определимся с терминами. Контакт-центр (КЦ) — это эволюция call-центра. Он создается для обработки не только звонков, но и электронных писем, факсов, обращений в режиме интернет-чата, в соцсетях и по всевозможным мессенджерам (Skype, ICQ, MSN, Yahoo, QIP, Google Talk и т.д.). Организационно принципы функционирования call- и контакт-центров мало отличаются. Разница — в идеологии и технике.  Одноканальность в общении с клиентом с 2012 года в прошлом. Интегрированный сервис — однозначный тренд. Это подтверждает опыт Quelle Russia (федерального интернет-магазина одежды): в 2007 году предпочтительным каналом коммуникации были телефонные звонки, в 2012-м это подтвердили только 25% опрошенных клиентов, 68% (в 2007-м было 28%) — за интернет.   По данным РБК.Research и CNews Analytics, пик интереса к контакт-центрам в России зафиксирован в первой половине 2000-х. Тогда рынок прирастал не менее чем на 100% (аутсорсинговый его сегмент увеличивался на 60 — 160%, инсорсинговые колл-центры вряд ли можно называть рыночными). Далее динамика стала падать. В итоге аутсорсеры в 2011-м дали прирост 9,7%, в 2012-м — 7,5%. Годовой оборот этого сегмента — более 1 млрд долларов. Российские показатели немного превышают общемировые, это связано с тем, что наш рынок еще относительно молод, поэтому рост заметней. В 2012 годы число рабочих мест в контакт-центрах увеличилось на 21,9%. — В 2006 году на рынке действительно наблюдался последний предкризисный всплеск, — комментирует руководитель направления call-центров компании «Крок» Роман Франтов. — Несколько крупных операторов сотовой связи активно занимались развитием сети и строили контакт-центры. Нынешняя динамика легко объяснима: контакт-центр имеет большинство банков, страховых и телеком-компаний, и сегодня они сосредоточены на повышении эффективности контакт-центров, а не создании их «с нуля».  Более 50% аутсорсингового рынка России делят шесть компаний. Статистику по Уралу собрать сложно. По нашим оценкам, в регионе работает 20 — 25 местных и федеральных контакт-центров.  

Говорящая машинка

Внедренцы контакт-центров замечают: как ни парадоксально, но самая стандартная проблема при реализации проектов до сих пор заключается в том, что заказчики не всегда понимают, для каких целей им необходим контакт-центр и необходим ли он вообще. В результате некорректно формулируются требования к его функционалу. Например, не прописывается необходимость интеграции с другими системами компании, отсутствуют критерии, по которым должна строиться статистика. Функционал современных контакт-центров велик. К базовому набору относится 

• телефонная станция с возможностью распределения вызовов, 
• системы записи переговоров и автоматизированного обслуживания (IVR) для сокращения количества типовых звонков, поступающих на операторов,
• дополнительные «фишки» — интеграция контакт-центра с BI, ERP, СRM и ECM-решениями, системы записи экранов операторов, аналитики речи, электронного обучения, управления персоналом.

Коммерческий директор «Корус АКС» Евгений Варывдин замечает: — Задуматься о построении контакт-центра имеет смысл, когда коммуникация с клиентом является ключевой составляющей бизнеса и число потребителей услуг достаточно велико. Если обработка входящих и исходящих обращений становится непрерывным процессом, занимающим полный рабочий день как минимум одного человека, это сигнал к необходимости выделения контакт-центра в отдельное подразделение.   И здесь контакт-центры сталкиваются с еще одной проблемой — кадровой. Обычно на место операторов набирают студентов (так делают и аутсорсеры, и компании, создающие внутренние контакт-центры). Но для них эта работа не является постоянной. Отсюда высокая текучка кадров и постоянная необходимость в обучении новых сотрудников.  

Чужой-свой

Сегодня для регионального рынка контакт-центров очевидно противостояние инсорсинга и аутсорсинга. Разговор об этом на федеральном уровне ведется не первый год. Роман Франтов: «За последнее время в России появилось много новых аутсорсинговых контакт-центров — от небольших до довольно крупных, со штатом в несколько сотен человек. Нишевые игроки, которые строились под конкретных заказчиков, также постепенно расширяются, обрастая другими клиентами. Появилось большое количество коллекторских агентств. Рынок начинает осознавать пользу аутсорсинга».   Однако в Уральском центре систем безопасности (УЦСБ) отмечают: для региона аутсорсинг стандартом не стал.   — Контакт-центр на 70% — структура организационная, — говорит директор департамента системной интеграции УЦСБ Валентин Богданов. — А процесс контроля аутсорсингового контакт-центра очень сложен. Как понять, эффективно ли он работает, решает ли поставленные задачи? Минусом остается и низкий уровень экспертизы сторонних операторов. Своих сотрудников можно выучить и постоянно проверять, а чужие отвечают по инструкции.  Роман Франтов добавляет:   — Очевидным преимуществом аутсорсинга является экономия времени, потому что услуга предоставляется практически мгновенно. Обслуживание начинается и прекращается по желанию клиента. Еще один плюс — возможность выбора операторов со знанием нескольких языков. Это позволяет сократить затраты на содержание собственного контакт-центра.  Но существует один большой минус — компания никогда не передаст стороннему подрядчику информацию о своих клиентах: их персональные данные, какими продуктами или услугами они пользуются. Поэтому аутсорсинговые контакт-центр хорош только при решении очень узких задач, например проведении маркетинговой кампании.   Директор департамента аутсорсинга «Ай-Теко» Алексей Кацоев на специализированной конференции CNews занял примирительную позицию: «Зачастую компания выбирает — воспользоваться внешним поставщиком услуг или развивать собственный контакт-центр. Это неправильно. Интеграция и объединение внешнего контакт-центра и развитие внутреннего позволит достигнуть минимальной цены контакта с клиентом, при этом предоставляя наилучшее качество услуг». А глава екатеринбургского представительства Orange Business Services в России и СНГ Игорь Ильин предлагает аутсорсерам любопытную схему работы: предоставление в аренду рабочих мест. Речь идет о такой модели, когда заказчик пользуется всей инфраструктурой современного контакт-центра, но в качестве оператора садит своего сотрудника, досконально знающего все аспекты бизнеса: «Согласно опыту, такая промежуточная модель организации контакт-центра интересует те компании, которые не готовы к полному аутсорсингу в связи со спецификой (например, коллекторский бизнес). При этом оператор может работать и непосредственно в аутсорсинговом контакт-центре, и в офисе своей компании, пользуясь инфраструктурой контакт-центра удаленно». По данным РБК.Research, в России средняя стоимость минуты работы оператора в аутсорсинговом центре — 6,29 рубля. 

Без потерь

Стоимость создания контакт-центра в среднем варьируется от 1 до 10 тыс. долларов за одно рабочее место. Она складывается из 

• технических характеристик системы (голосовые анализаторы, маршрутизация вызовов, распознавание голоса, система автоинформирования и т.д.), 
• стоимости проектирования контакт-центра (аудит, консалтинг, разработка решения), 
• используемого оборудования и софта, обучения сотрудников, организации помещения. 

Небольшой компании, вероятно, имеет смысл всю логику контакт-центра вынести в «облако», заплатив за это владельцу инфраструктуры.   Также сократить затраты (и капитальные, и операционные) помогает перенос контакт-центра в регионы с более дешевой рабочей силой и низкими ценами на строительном рынке. Так поступил Ростелеком, расположивший свой контакт-центр не в Екатеринбурге или Челябинске (там локализована вся тех.часть), а в Кургане. Единственное условие — достаточное количество кадров. Эффективность внедрения контакт-центра (в отличие от многих других проектов, завязанных на ИТ- и телекоминфраструктуре) выяснить довольно просто. Во-первых, можно исследовать условно технические параметры. Для телефонного канала, например, хорошим уровнем считается, если на 80% звонков операторы отвечают в течение 20 секунд, а число потерянных вызовов не превышает 5 — 10%.   Современные технологии позволяют также отслеживать продолжительность беседы, перебивал ли оператор клиента, кто говорил больше, кто первый положил трубку, а также проводить лексико-семантический анализ и оценку эмоционального состояния собеседников. Количественно эффективность контакт-центров оценивают и по загрузке операторов. Сегодня, например, в штате контакт-центра СКБ-банка работает более 60 специалистов, которые в месяц принимают в среднем 100 тыс. звонков (200 — 250 звонков на одного оператора за восьмичасовую смену), а также обзванивают более 40 тыс. клиентов с целью информирования об услугах.  Другой пример — уральский филиал «Мегафона»: 200 специалистов, 150 — 170  звонков за смену со средним временем обслуживания 155 секунд (максимальное значение принятых вызовов на одного сотрудника может достигать 200 — 220 звонков).   Аналогичные характеристики можно разработать и для других каналов — интернет-чата, соцсетей и т.д. Во-вторых, неотъемлемой составляющей эффективности КЦ являются повышение доходов и снижение операционных затрат (в том, что контакт-центр должен зарабатывать и экономить деньги, никто не сомневается). — Экономическая эффективность кон­такт-центра выстраивается из доходов от продаж (то есть привлечения новых потребителей) и удержания уже имеющихся клиентов, а также из экономии на исследовании рынка и проведении рекламной кампании, — констатирует начальник контакт-центра СКБ-банка Татьяна Торопова. — Важны и те показатели, которые нельзя измерить в деньгах, — повышение удовлетворенности клиентов и качества обслуживания. Это не дает сиюминутного эффекта, но в будущем сослужит банку добрую службу. В «Кроке» приводят следующие данные: в одном крупном российском банке, где компания внедрила систему исходящего автоматического обзвона, в 2,5 — 3 раза увеличилось число дозвонов до клиентов, на 15 — 20% вырос возврат просроченной задолженности по кредитам. В Национальной службе взыскания благодаря внедрению системы записи и аналитики речи Speech Analytics удалось сократить неэффективный объем вызовов на 9%. На наш взгляд, в комментариях не затронут еще один важный аспект эффективности — снижение стоимости контакта. Если контакт-центр не выделен в отдельное подразделение, на «глупые» и типовые обращения нередко отвечают «дорогие» и высококвалифицированные специалисты. На примере одного из контакт-центров видно, что всего через год функционирования 60% звонков отсекались на этапе общения с автоинформатором. А еще 25% — отсекали операторы, работающие «по инструкции».   Внедренцы уверены: эффективным контакт-центр будет при соблюдении двух условий. Первое — встроенность в сквозной бизнес-процесс управления взаимоотношениями с клиентами. Изолированный контакт-центр практически бесполезен. Второе условие — контроль. Контакт-центр, как справедливо заметила Татьяна Торопова, сегодня должен не столько решать задачу механического обслуживания потока обращений, сколько стремиться к установлению эмоциональной связи с каждым обратившимся.